DIGITALISIERUNG Rund 40 Prozent der Grossunternehmen wollen in Blockchain investieren. Die meisten Vorhaben haben zum Ziel, Blockchain-Ökosysteme zu entwickeln. 80 Prozent der Vorhaben scheitern aber, weil Kinderkrankheiten der Technologie nicht behoben sind und Missbrauch betrieben worden ist. Vor allem aber fehlt es an multidimensionalen Geschäftsmodellen für robuste Ökosysteme.

Von Bora Altuncevahir

Durch das Emporkommen digitaler Plattformen haben sich zentrale Ökosysteme wie zum Beispiel iOS gebildet. Diese zielen dar-

auf ab, sich von antastbaren «Blue Ocean»- Geschäftsmodellen zu «Black Oceans» zu wandeln, die Markteintritte für Wettbewerber verunmöglichen. Blockchain hingegen lässt es zu, solche dezentrale «Black Oce- ans» aufzubauen und heutige Intermediäre teilweise zu disruptieren. Diese Tatsache führt zu einer Vielzahl von Versuchen, Ökosysteme mit multidimensionalen Geschäftsmodellen zu entwickeln.

Die Schwierigkeit: Oft hapert es beim Entwurf eines Blockchain-Business-Case am fehlenden Konzept. In der Lösungs- und Entwicklungsphase wird zu wenig auf die gegenwärtigen Probleme eingegangen.

Anstatt zuerst die Bedürfnisse der User, der Unternehmer oder die einer Branche aufzugreifen und daraus die notwendigen multidimensionalen Blockchain-Geschäfts- modelle und robusten Ökosysteme zu ent- wickeln, wird fälschlicherweise zuerst aufgezeigt, wo Blockchain im allgemeinen einen Mehrwert bieten kann. Die Folge: Ein unstrukturiertes Vorgehen ohne auf das konkrete Problem die richtige Lösung zu finden. Erst wenn das Grundproblem geklärt ist, macht die Diskussion um den Einsatz von Blockchain Sinn.

ÖKOSYSTEME DEFINIEREN

In Ökosystemen müssen für alle Seiten unterschiedliche Geschäftsmodelle ausge- arbeitet werden. Mit ein- oder zweiseitigen Canvas-Modellen scheitert man. Die Beson-

derheit von Blockchain-Ökosystemen ist die grosse Anzahl involvierter Parteien, für die alle unterschiedliche Nutzenversprechen entwickelt werden müssen: Initianten, Part- ner, Akteure und User.

Durch Blockchain können beispiels- weise Edelsteine wie Diamanten anhand forensischer Eigenschaften identifiziert und Betrug oder «Blut-Diamanten» ausgeschlos- sen werden. Everledger beispielsweise nutzt die Blockchain-Plattform Hyperledger Fabric, um die Echtheit und Reinheit von Diamanten durch ihr Ökosystem für immer nachvollziehbar zu dokumentieren.

Ökosysteme müssen unterschiedlichen Parteien ein unterschiedliches Nutzenversprechen machen. Im Beispiel von Ever- ledger sind die User die Diamanten-Käufer, die sicher gehen wollen, dass der gekaufte Diamant nicht gestohlen ist, während die Akteure die Juweliere sind, die keine «Blut- Diamanten» im Handel wollen. Partner sind Versicherungsunternehmen, die Betrug aus- schliessen wollen und auf Everledger durch Smart Contracts neue Märkte erschliessen, während der Initiant – Everledger, die Block- chain-Lösung zur Verfügung stellt. User, Akteure, Partner und der Initiant müssen alle von unterschiedlichen Geschäftsmodel- len in einem robusten Ökosystem profitieren – eine grosse Herausforderung.

GESCHÄFTSMODELLE INNOVIEREN

Durch Blockchain entstehen neue Wert- ströme, die ausgelegt und monetarisiert werden müssen. Die Wertströme müs- sen in innovative und multidimensio- nale Geschäftsmodelle überführt wer- den. Geschäftsmodell-Entwicklung ist die Königsdisziplin und erfordert ein konzep- tionelles Vorgehen. Ist es nicht innovativ und multidimensional, wird das Ökosystem nicht robust genug und ein Scheitern ist vor- programmiert. Wie also können Blockchain- Geschäftsmodelle und Ökosysteme richtig entwickelt werden. Folgende Punkte sollten in die Überlegung einbezogen werden.

1. USER

Die zentrale Ausgangslage im Design eines Blockchain-Geschäftsmodelles und Ökosystems ist der User, der Kunde, der die Dienstlöeistung oder das Produkt nutzt. Ein User- Profil wird erstellt, welches zeigt, was ihn an der heutigen Lösung stört, gefällt, welche Rolle und Aufgaben ein User bei der Nutzung einnimmt und welche Bedürfnisse er hat. Ist das Problem erkannt, wird geprüft, inwiefern Blockchain nötig ist: Blockchain braucht es, wenn beispielsweise Datensätze gespeichert werden, mehrere Nutzer Schreibrechte benötigen oder es keinen Zugriff auf eine vertrauenswürdige Drittpartei gibt. Ansonsten helfen Standardapplikationen.

2. USER-NUTZENVERSPRECHEN

Es folgt die Definition des Nutzenversprechens für den User und das Abwägen seiner Motivation, am Ökosystem teilzunehmen.

3. DEFINITION DER AKTEURE & PARTNER

Im Anschluss wird geklärt, welche Akteure und Partner relevant für das Ökosystem sind. Hier wird auf ihre Bedürfnisse, Pro- bleme, Pains and Gains sowie Rollen und Motivation eingegangen.


Blockchain – ein Ökosystem zwischen verschiedenen Parteien.
Grafik: BA

4. NUTZENVERSPRECHEN FÜR
AKTEURE & PARTNER
In diesem Schritt wird beantwortet, welches das Nutzenversprechen für die jeweiligen

Seiten ist, inwiefern diese zum Gesamt- nutzenversprechen beitragen und welche Mehrwerte sich ergeben.

5. GESAMTNUTZENVERSPRECHEN

Die für alle Seiten konkretisierten partikularen Nutzenversprechen sollen nun in ein verbindendes Gesamtnutzenversprechen münden.

6. WERTSTRÖME

Mit Blockchain können immaterielle Werte, virtuelle Währungen, Token oder der Zugang und die Übertragung von Eigentum und Besitz vorliegen. Token ermöglichen eine neue Art von Zahlungsmitteln und Wertspeichern (Zahlungs-Token), Applikationen für eine Plattform-Infrastruktur (Nut- zungs-Token) sowie Anlage-Token, welche die traditionellen Anteilsscheine und Wertpapiere ersetzen können. Verträge können mittels Smart Contracts automatisiert werden, worauf neue Wertströme entstehen. Es ist zentral zu definieren, welche Wertströme erhalten bleiben, wegfallen und welche durch Blockchain hinzukommen.

7. MULTIDIMENSIONALES
GESCHÄFTSMODELL
Bisher konnten bei zentralen digitalen Plattformen Wertströme für den Zugang zu einem effektiven Wert, Markt, Tool, Kuration monetarisiert werden. Mit Blockchain kann nun der Zugang zu Nutzungs- und Zugriffsrechten sowie der Zugang und die Übertragung von Eigentum, Besitz und Anlagen monetarisiert werden. Hier muss definiert werden, welche Seite für welche Wertströme bezahlt. Von der Logik, dass alle Teilnehmer für alle Wertströme bezahlen is hin zu der Finanzierung einer Seite für alle Seiten ist die Auswahl breit. Die traditionelle Geschäftsmodell-Theorie kennt über 50 innovative Muster. Mit Blockchain entstehen weitere. Diese sollten aber niemals kopiert werden, sondern das Ergebnis eines Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzips sein, aus dem für jedes einzelne Vorhaben neue innovative Geschäftsmodelle entstehen.

8. TOKEN ECONOMICS

Kommen Token hinzu muss die richtige Art eingesetzt und verteilt und gegebenenfalls das Mining – die Belohnung für das Lösen einer kryptografischen Aufgabe zur Generierung eines Blocks – definiert und entsprechende Gesetze berücksichtigt werden.

9. SKALIERUNG

Am Schluss wird das Geschäftsmodell itera- tiv getestet und organisatorisch (Prozesse, Strukturen, Kultur) und geschäftlich auf den Wandel vorbereitet.

Der Autor

Bora Altuncevahir doziert an der Fernfach- Hochschule Schweiz (FFhS) im Master of Science Studiengang in Innovation Management zu technologie- und Innovationsmanagement und Corporate Strategy sowie im CAS Blockchain. er arbeitet in einem Innovations- und Blockchain-Beratungsunternehmen mit Sitz im Blockchainhub Trust Square AG in Zürich.

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