DIE VIER DIMENSIONEN DES ERFOLGS

von Bora Altuncevahir und Hagen Worch

Digitale Plattformen verfügen über ein hohes Potenzial für neue Geschäftsmöglichkeiten. Voraussetzung dafür ist, dass vier grundlegende Dimensionen beachtet und richtig umgesetzt werden.Der hier vorgestellte Ansatz hilft Gründern, KMU, aber auch Grossunternehmen, die Herausforderungen bei der Entwicklung einer erfolgreichen digitalen Plattform zu meistern.

Digitale Plattformen – oft entwickelt von Start-ups – drängen zunehmend in traditionelle Industrien ein und bedrohen alteingesessene Unternehmen. Häufig erschliessen Plattformanbieter auch völlig neue Märkte, die sie dann dominieren. Die Beispiele sind bekannt: Uber, Netflix und Airbnb haben innerhalb kurzer Zeit ihre Branchen revolutioniert.

Plattformbestrebungen sind heutzutage in jeder Branche zu beobachten, so zum Beispiel in der Maschinenbau-, Pharma-, Automobil-, Transport-, Chemie-, Gesundheits- und Finanzindustrie. Selbst die Landwirtschaftsbranche wird aktuell von einigen Plattformen stark verändert. Lediglich der Wirkungsgrad und die Schnelligkeit der Veränderungen in den Branchen sind unterschiedlich.

Gemäss einer Umfrage der Unternehmensberatung Accenture nennen 40 Prozent der Geschäftsführenden grosser Unternehmen, dass plattformbasierte Geschäftsmodelle als ausschlaggebend für ihren zukünftigen Erfolg sind. Über 80 Prozent sehen in Plattformen sogar ihren Hauptwachstumstreiber. Dabei geht es allerdings nicht nur um Plattformen für Taxis, Filme und Unterkünfte für den Endkunden. Grossunternehmen wie ABB, Porsche, Klöckner, Novartis, Roche und Bosch profilieren sich mit industriellen Innovations- und Technologieplattformen. Warum aber sind Plattformen so erfolgreich? Und wie lässt sich eine Plattform erfolgreich aufbauen?

GRÜNDE FÜR DEN ERFOLG

Eine Erklärung für den Erfolg von Plattformen ist, dass sie traditionellen Wert- schöpfungsketten überlegen sind, indem sie unnötige «Gatekeeper» (zum Beispiel Zwischenhändler, Taxizentralen) überflüssig machen. Plattformen forcieren einen direkten Anbieterwettbewerb, der neben Preiskonkurrenz auch dazu führt, dass Anbieter fortlaufend innovative Produkte und Dienstleistungen hervorbringen müssen. Kunden erhalten somit immer werthaltigere Angebote. Der Plattformwert wächst.

Ein weiterer Grund für den Erfolg ist, dass Plattformen vielen Anbietern überhaupt erst die Möglichkeit bieten, in den Markt einzutreten. So haben private Anbieter von Gästezimmern erst durch die Airbnb-Plattform einen direkten Zugang zu einer riesigen globalen Kundengruppe erschliessen können. Ein anderes Beispiel sind das Verlagswesen und der Buchhandel, die lange Zeit die Auswahl an angebotenen Büchern bestimmten. Plattformen wie AmazonKindle umgehen diese traditionellen Kanäle und ermöglichen es allen, Bücher digital zu veröffentlichen und einem Millionenpublikum zur Verfügung zu stellen.

DIE VIER HERAUSFORDERUNGEN

So vielversprechend manche Plattformideen auch klingen mögen, viele Vorhaben schaffen den Durchbruch nicht. Sie verschwinden in der Bedeutungslosigkeit. Dagegen sind erfolgreiche Plattformen in der Lage, die folgenden Herausforderungen zu lösen: Erstens die richtige Plattformart und Offenheit wählen, zweitens ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln, drittens Netzwerkeffekte schaffen und viertens plattformspezifische strategische und organisatorische Massnahmen treffen. Im Folgenden wird auf diese vier Herausforderungen genauer eingegangen und skizziert, wie diese gelöst werden könnten.

Die vier Dimensionen gliedern sich wie folgt auf, sind aber wie in einem Kreislauf mitei- enader verbunden. Es gibt erstens Geschäftsmodelle für alle vier Anspruchsgruppen, nämlich Anbieter, Kunden, Partner und Plattform. Zweitens ist die Plattformart und Offenheit zu berücksichtigen. Drittens sollte man sich für eine geeignete Plattformstrategie entscheiden. Viertens gilt es, das Henne-Ei Problem zu lösen und Netzwerkeffekte zu schaffen.

WAHL DER RICHTIGEN PLATTFORMART

Plattformbetreiber müssen die richtige Plattformart wählen und einen Anbieterwettbewerb lancieren. Dafür muss die Plattform jedoch genügend attraktiv sein, damit die Anbieter Interesse haben, auf der Plattform Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Plattformbetreiber müssen auch entscheiden, ob sie externe Entwickler auf ihrer Plattform zulassen und diese entschädigen oder die Entwicklungsarbeit der Plattformfeatures selbst erbringen wollen.

Myspace beispielsweise war bis 2008 das angesehenste soziale Netzwerk der Welt. Die Firma entwickelte gefragte Features wie zum Beispiel Instant Messaging und Videowiedergabe. Myspace entwickelte allerdings die Features selber. Diese wurden aufgrund begrenzter Entwicklungsressourcen mit der Zeit fehleranfällig. Die Plattform verlor ab 2008 an Wert, unter anderem deshalb weil Facebook seine Plattform externen Entwicklern öffnete. Das Unternehmen nutzte so Ressourcen ausserhalb des Unternehmens, um die besten Features zu entwickeln und anbieten zu können. Facebooks Plattform gewann signifikant an Wert. Grundsätzlich müssen Plattformbetreiber die optimale Offenheit ihrer Plattform für Entwickler und andere Nutzer eruieren, damit kontinuierliche Qualität und innovative Weiterentwicklungen gewährleistet werden können.

SKALIERBARES GESCHÄFTSMODELL

Plattformanbieter müssen ein skalierbares Geschäftsmodell entwickeln und die Frage beantworten, wie sich die Plattform monetarisieren lässt. Welche Geschäftsmodelle können angewandt werden? Wer soll die Plattform finanzieren?

Oft scheitern Plattformen daran, dass sie die zahlreichen innovativen Monetarisierungsmöglichkeiten übersehen. Uber setzt beispielsweise auf Transaktionsfees bei Kunden. Andere Plattformen verlangen eine Marktzugangsgebühr. Neben diesen beiden Formen bestehen vielfältige andere Monetarisie- rungsmöglichkeiten.

Für traditionelle Unternehmen genügt es zu eruieren, wer die Zielkunden sind, was ihnen angeboten wird (Nutzenversprechen), wie die Leistung hergestellt wird (Wert- schöpfungskette) und wie Wert erzielt wird (Ertragsmechanik). Zur erfolgreichen Ent- wicklung einer Plattform genügt dies nicht. Die Besonderheit von Plattformen ist das Bestehen von vier Plattformseiten, die bedient werden müssen: Kunden, Anbieter, mögliche Partner und die Plattformbetreiber selber. Für jede Anspruchsgruppe muss ein Geschäftsmodell entwickelt werden, das einen Mehrwert generiert.

Während bei traditionellen Geschäftsmodellen die Kunden für einen Mehrwert in Form von Dienstleistungen oder Produkten bezahlen, bestehen bei Plattformen für alle vier Seiten (Kunden, Anbieter, Partner, Plattformbetreiber) Möglichkeiten, Mehrwerte zu schaffen, die monetarisiert werden können und Einnahmequellen darstellen. Dazu zählen beispielsweise der Zugang zu dem auf einer Plattform erzeugten Mehrwert (zum Beispiel Ubertaxi günstiger nutzen und Airbnb Angebot aus einer grösseren Auswahl buchen), die Gewährung eines Zugangs zu einem Markt (zum Beispiel Personalvermittler auf LinkedIn), die Möglichkeit, durch Dienstleistungsangebote an eine erweiterte Kundengruppe zu gelangen (zum Beispiel Werbetools auf Facebook) und der Zugang zu Kuratierungen (zum Beispiel Qualitätssicherungsverfahren bei Babysitterplattformen). Das Ziel dabei ist es, monetarisierbare Werte für Plattformgeschäftsmodelle zu schaffen.

Erfolgreiche Plattformbetreiber verstehen es, nicht nur innovative Mehrwerte zu erzeugen, sondern auch passende Geschäftsmodelle für die jeweiligen Anspruchsgruppen zu implementieren.

Dafür steht eine grosse Auswahl an Modellen zur Verfügung. Es stellt sich die Frage, welche der vier Anspruchsgruppen für die Mehrwerte bezahlen soll beziehungsweise zu bezahlen bereit ist. Sind die Geschäftsmodelle nicht hinreichend auf die jeweiligen Gruppen abgestimmt, besteht die Gefahr, dass sie keinen Mehrwert in der Plattform sehen und somit die Plattform nicht nutzen bzw. diese verlassen.

NETZWERKEFFEKTE SCHAFFEN

Plattformanbieter müssen das Henne-Ei Problem lösen und Netzwerkeffekte generieren.

So wird sich Uber bei der Lancierung seines Services gefragt haben, ob zuerst Kunden oder Fahrer angeworben werden sollen. Sind keine Fahrer vorhanden, können Kunden keine Leistung beziehen. Sind umgekehrt keine Kunden da, ist es für Fahrer nicht attraktiv, ihre Leistung auf der Plattform anzubieten.

Erfolgreiche Plattformen müssen gleichzeitig sowohl Kunden als auch Anbieter anziehen. Zur Überwindung dieses Henne- Ei Problems existiert eine Reihe von möglichen Strategien.

Ist das Henne-Ei Problem gelöst, geht es für Plattformbetreiber darum, Kunden und Anbieter zu überzeugen, dass ihre Plattform den grössten Mehrwert bietet und dass dieser Wert mit einer zunehmenden Anzahl von Nutzern steigt. Die Attraktivität einer Plattform hängt davon ab, wie viele potenzielle Transaktionspartner die Plattform nutzen. Jede der vier Anspruchsgruppen profitiert von der Netzwerkgrösse. Das Auslösen von sogenannten Netzwerkeffekten ist daher ein zentraler Erfolgsfaktor für das Wachstum und die Attraktivität einer Plattform. Viele Plattformbetreiber scheitern bei dieser Aufgabe.

ENTWICKLUNG VON STRATEGIEN

Sollen nun KMU und Grossunternehmen auf Plattformen setzen? Wie sollen sie sich gegenüber bestehenden Plattformen verhalten? Sollen sie diese nutzen, Strategien entwickeln, um den Wert dieser Plattformen für andere Nutzer zu mindern, oder eine eigene Plattform lancieren? Es stellen sich somit strategische und organisatorische Fragen.

Unternehmen müssen nicht vollumfänglich auf Plattformen setzen. Neben der Schaffung eigener Plattformen können sie beispielsweise mit Massnahmen wie der Gründung von Spin-offs die Marktdiffussion neuer Produkte und Dienstleistungen forcieren. Sie können aber auch bestehende Plattformen finanzieren oder ausschliesslich als Anbieter auf einer Plattform agieren.

Lancieren Unternehmen eine Plattform, so sind sie häufig mit Konkurrenzplattformen konfrontiert. Verschiedene werterhöhende Massnahmen existeren, um sich von Wettbewerbern abzuheben. Dazu gehören die Förderung von Innovationen auf der Plattform, die Verfügbarstellung spezifischer Daten für die Plattformnutzer und die Erweiterung des Plattformdesigns mit zusatznutzengenerierenden Features. Auch kann durch die Beschränkung des Plattformzugangs das Multihoming verhindert werden. Damit werden gleichartige Interaktion der Kunden auf mehreren Plattformen, wenn nicht verhindert, so jedoch reduziert.

FAZIT

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Plattformen dann erfolgreich sind, wenn sie die vier hier vorgestellten Herausforderungen ernst nehmen, sich mit diesen in ihrem jeweiligen Marktkontext auseinandersetzen und entsprechende Lösungsansätze entwickeln.

Plattformanbieter müssen über die Form und Offenheit ihrer Plattformart nachdenken, Plattformgeschäftsmodelle für alle vier Anspruchsgruppen möglichst innovativ gestalten, Netzwerkeffekte initiieren sowie strategische Überlegungen über die eigene Positionierung vornehmen. Werden diese Dimensionen berücksichtigt, bestehen gute Chancen, dass Unter- nehmen digitale Plattformen als neue Marktform erfolgreich nutzen können.

Der Artikel wurde in der kmuRUNDSCHAU publiziert und ist unter folgendem Link abrufbar Digitale Plattformen: Die vier Dimensionen des Erfolgs, Dr. Hagen Worch, Bora Altuncevahir, KMU Rundschau, März 2018

www.ffhs.ch

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